Nintendo x S&P 500, nos últimos 10 anos.

Em 2006 a Nintendo lançou o Wii, que revolucionou a maneira de jogar videogame com sua tecnologia de captura de movimentos, responsável por conquistar milhões de novos jogadores: de crianças a idosos, sem restrições.

Não por coincidência, a partir daí a Nintendo conseguiu superar (e muito!) o S&P 500, e passou a nadar a largas braçadas em oceanos azuis, como são conhecidos os mercados ainda não explorados ou sem concorrência. O sonho de todo acionista.

Lógico, levam-se anos para elaborar produtos inovadores assim, isso quando o insight vem. A Kodak e a Xerox estão há, no mínimo, uma década em busca de um novo eureca!

É preciso um consistente trabalho de marketing para entender o que realmente motiva o comportamento de seus clientes, porque nem todos os caminhos para o oceano azul podem ser indicados tão facilmente. Como já disse um grande mestre:

“Se eu tivesse perguntado aos clientes o que queriam, teria inventado um cavalo mais rápido”
Henry Ford

Conceito aplicado

O termo oceano azul é recente, mas sua existência não. Tanto é que os autores do livro A Estratégia do Oceano Azul vasculharam 120 anos de história para poder validar suas análises.

O ponto de partida deste livro foi uma pequisa que provou que o investimento em inovações de ruptura, aquelas com objetivo de criar oceanos azuis, tem maior impacto no lucro das empresas, se comparado com as inovações de sustentação, que limitam-se a acrescentar melhorias dentro das águas vermelhas dos mercados existentes.

Inovações de ruptura trazem maior retorno financeiro.

Com esse resultado em mãos, veio a pergunta lógica: Como criar inovações de ruptura para alcançar oceanos azuis?

A resposta está no que foi chamado de Inovação de Valor, que representa a combinação de duas variáveis matadoras:

1. Diferenciação: elevação/criação de valor e utilidade para o cliente;
2. Redução de custos (preço): reformulação dos meios de produção, fornecimento etc.

É exatamente no preço que a criação de oceanos azuis se afasta de maneira significativa de práticas convencionais de inovação. Em geral, as empresas estabelecem preço elevado, limitam o acesso inicial aos early adopters e tentam embutir no preço um prêmio pela inovação.

Se voltarmos um pouco no tempo, vemos que o Wii saiu de fábrica custando US$ 250, bem abaixo do PS3 e do Xbox 360, que custavam US$ 500 e US$ 400, respectivamente. E o diferencial do Wii nem se questiona.

Lembro que eu tinha um professor de marketing na faculdade que falava: “Quando vocês estiverem à frente de uma empresa, tem que pensar em como posicioná-la: por preço ou por diferenciação. Não dá para escolher os dois.” WRONG!

Então, para atingir a Inovação de Valor, as perguntas que devem estar na mente das pessoas são as seguntes:

• Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?
• Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?
• Quais atributos devem ser elevados acima do padrão setorial?
• Que atributos devem ser criados, que nunca foram oferecidos pelo setor?

Questões que se resumem assim:

Se aplicarmos essa matriz para o Wii, teríamos o seguinte guia de inovação de valor:

Eliminar: complexidade
Reduzir: preço, qualidade de gráficos
Elevar: diversão, socialização, abrangência de faixa etária
Criar: jogos + saúde, entretenimento familiar

Colaborações são bem vindas! Se vocês tiverem sugestões para incluir, digam nos comentários, por favor.

No livro existem muitas outras matrizes, mas essa acima é a essência da estratégia. Aliás, se você estiver pensando em lê-lo para se aprofundar no assunto, injete café na veia, porque ele é bastante cansativo.

Fato: O oceano sempre fica vermelho

Isso é óbvio. Você nunca nadará em oceanos azuis por muito tempo, porque as imitações sempre aparecerão.

Inclusive, as críticas feitas à estratégia do oceano azul comumente giram em torno disso, mas eu não acredito ser um fator decisivo para deixar de inovar. Crítica de consultor chato.

No caso do Wii, até que a concorrência direta demorou para chegar. Na verdade ainda não chegou, mas já foi anunciada este ano na E3. É o Project Natal, um novo componente do Xbox 360, que dispensará qualquer tipo de controle.

Link do vídeo no YouTube

Sabendo dessa ameaça real, o presidente da Nintendo analisou suas possibilidades com muita consciência:

“Quando percebemos que outras empresas estão entrando nesse mercado, há duas coisas que podemos fazer. Uma é tentar intensificar a característica divertida de algo que já estamos fazendo. A outra é tentar criar um novo oceano azul”
Satoru Iwata

Pelo jeito o Shigeru Miyamoto, conhecido como Walt Disney dos games na Nintendo, vai ter que entrar em ação mais uma vez. O japa já está até fazendo um benchmarking.

Concorrência vai sempre existir, mas ela já começa a perder características ferrenhas. Lógico que o Ronald McDonald nunca vai dar as caras lá no Burger King, pelo menos não sem o ótimo disfarce dele.

O mercado de comunicação é um dos mais atingidos com essa crise e o Neto, descreveu lá no Coxa Creme, pixel por pixel, para você ver como a coisa está preta.

Com essas dificuldades, o mercado de comunicação se vê obrigado a inovar constantemente. E no final do ano passado o Tiago Dória anunciou em letras garrafais:

Extra, Extra! O “tabu da concorrência” foi quebrado
E 4 meses depois:
Mais uma vez o “tabu da concorrência” foi quebrado

Em ambos os casos, a grande notícia foi que as operações online das maiores empresas de mídia dos EUA decidiram linkar a concorrência em suas matérias.

Times Extra, com links de concorrentes.

“A época em que os sites de notícias tinham medo de linkar para outros sites acabou”
Marc Frons, CTO do NYTimes Digital

O New York Times foi muito macho em ser o primeiro a tomar essa decisão, porque não é nada conveniente para os anunciantes, nem para o próprio jornal, entretanto, muito para seus leitores.

É o reconhecimento público (e óbvio) que ninguém se mantém informado através de apenas um meio. Então, porque não entregar os links de mão beijada para o cliente? Isso constrói uma relevância imensa.

Essa prática se chama Coopetição, termo cunhado oficialmente em 1996 quando o livro homônimo foi lançado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratégias empresariais e teoria dos jogos.

A coopetição, que é um casamento entre concorrência e cooperação, é utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte.

Quando a coopetição é feita na área operacional, é possível obter ganhos de escala, e assim, repassá-los para os clientes.

Para ilustrar os possíveis relacionamentos entre concorrentes, em 2004 a brasileira Daniela Leão criou um diagrama, considerando níveis de coopetição. Vejamos:

A adoção dessa estratégia em alguns processos pode gerar excelentes resultados, mas não vamos nos esquecer de que nem todos agem de boa fé, então, cuidado com a exposição do seu know-how.

Compartilhamento de Caixas Eletrônicos

O compartilhamento de caixas eletrônicos é hoje o maior exemplo de coopetição aqui no Brasil.

Em 2005 foi criado o projeto Bancos Integrados, que reuniu o Banco do Brasil, a Caixa Econômica e o Bradesco para unificar todos seus caixas eletrônicos, totalizando 10 mil caixas interligados.

Afinal, cenas com essa abaixo são totalmente desnecessárias, não?

Além da questão visual e de espaço, este projeto foi responsável por uma redução de 30% nos custos e um aumento exponencial no sorriso dos acionistas.

Ações da GM nos últimos 2 anos

Levando em conta que cerca 60% das famílias norte-americanas investem na bolsa, essa é a crise que o mundo se meteu.

A psicologia nos ensina que faz parte da nossa natureza se retrair/parar em situações de pânico. Repare no trânsito, em uma situação tensa, a primeira atitude de qualquer motorista é enfiar o pé no freio com tudo. É tão automático que às vezes nem percebemos que, talvez, apenas trocar de faixa pode resolver.

E é exatamente isso que a crise está fazendo com a economia. Todo mundo enfiou o pé no freio! Quem dera a crise tivesse freio ABS.

Quem dera também, incompetentes não chegassem a cargos de decisão, pois eles dão gás para essa crise. No final do ano passado o presidente do Atlético Mineiro, Alexandre Kalil, demitiu todo o departamento de marketing do clube, que está atolado em dívidas. É incrível! Parece que ele não vê o Corinthians, bem no nariz dele, multiplicando sua renda com ações de marketing.

Certa vez, o homem mais rico do mundo disse:

Uma regra simples dita minhas compras: Seja prudente quando os outros são vorazes e seja voraz quando os outros são prudentes.
Warren Buffett

Conclusão: Remar contra a maré pode ser bom.

É Hora de Investir

Quando as empresas cortam a verba de publicidade em momentos de crise, deixam um espaço vazio na mente do consumidor e permitem que empresas mais ousadas avancem sem medo nesse território.

David Stable, CEO da Wunderman, disse:

A maior lição de todas é que as recessões vão e vêm, mas a marca é para toda vida. Portanto, é preciso ter cuidado com a forma como você reage, porque a recessão não vai durar para sempre.

As pesquisas mostram que as empresas que sempre recorrem à publicidade, mesmo em períodos de recessão, têm melhor desempenho a longo prazo.

Um estudo feito pela McGraw-Hill Research com 600 empresas, de 1980 a 1985, mostrou que as empresas que optaram por manter ou elevar seu nível de gastos com propaganda durante a recessão de 1981 e 1982 tiveram vendas muito mais expressivas depois que a economia se recuperou. As empresas que utilizaram de forma persistente a propaganda durante a recessão tiveram vendas 256% maiores do que as que fizeram cortes na área.

Além disso, o barato pode sair caro. O custo para recuperar o market-share, depois da crise, pode ser de 4 a 5 vezes o valor da economia feita.

E como os custos caem nesta época, porque a maioria ainda prefere economizar, o cenário atual oferece uma oportunidade rara para que as empresas se diferenciem das demais e se destaquem na multidão.

E Quais são as Opções?

Antes de partirmos para comunicação, é necessário verificar se outras lições de casa estão sendo feitas. Especialmente falando de CRM e Inovação. Se não, dê uma olhada nisso:

CRM
- 5 Reasons Why CRM is Even More Important During a Recession

Inovação
- Innovating in a Downturn (vídeo)
- Criando ambiente para a inovação

E quanto à comunicação, nestes tempos difíceis é ótimo aproveitar as oportunidades que surgem com custos atrativos, como patrocínios esportivos, feiras e eventos. Mas, mais importante do que isso, pensar a longo prazo é crucial, senão corre-se o risco de obter o resultado do primeiro gráfico, e não do segundo [abaixo].

Neste fim de semana que passou, Visa, Panasonic e Lupo pagaram juntas cerca de R$ 600 mil para patrocinar o uniforme do Corinthians, excepcionalmente no jogo contra o Palmeiras.

As marcas optaram por aproveitar a boa oportunidade de exposição, por se tratar de um clássico e também do retorno confirmado do Ronaldo.

Entretanto, esse tipo de patrocínio pontual não se justifica se não for relacionado a uma data específica. Por exemplo, se o jogo fosse no sábado, faria todo o sentido se a Flores Online patrocinasse o Corinthians, porque domingo seria o Dia Internacional da Mulher e a grande maioria dos telespectadores são homens.

Uma oportunidade dessa traria diversos novos clientes para a floricultura, assim como a possibilidade de fidelizá-los para sempre.

É muita ingenuidade e comodismo insinuar um atraso mercadológico dentro do maior anunciante do país. Será que lá só trabalham pessoas quadradas, daquelas que quando a falam de tecnologia começam com um: “Com o advento da internet…”?

Como se a Casas Bahia não conhecesse seus clientes. Logo a empresa que tem o cuidado de comprar caminhões com tração nas 4 rodas para que as entregas possam ser feitas nos lugares mais adversos, como locais não asfaltados, morros, etc.

Bom, vamos analisar esse “finalmente”, que abrange 2 ambientes:

• Interno, que diz respeito às estratégias e desafios da empresa;
• Externo, que diz respeito às questões mercadológicas.

Ambiente Interno

A respeito do e-commerce, o ambiente interno sempre foi repleto de desafios bem complexos para a Casas Bahia. Tanto que alguns comprometiam até o desempenho operacional da empresa como um todo. Vejamos.

1- Nacionalmente conhecida pelo vitorioso modelo de venda por carnês e o “quer pagar quanto?”, como levar essa estratégia para a internet?

• Em 2005 a Casas Bahia se juntou com o Bradesco para confeccionar seus próprios cartões de crédito. Um dos objetivos foi emitir pelo menos 4 milhões de cartões para que os clientes pudessem comprar no site com mais prazo (e juros). Essa marca foi alcançada no final do ano passado.

2- 60% dos itens comprados nas lojas são retirados na hora. Como elaborar um e-commerce sem comprometer a operação logística devido ao aumento de entregas de produtos de pequeno porte, inclusive em estados onde a Casas Bahia não está presente?

• Não disponibilizam todos os itens das lojas físicas. Priorizam os de maior porte;
• Possibilitam que o cliente compre online e retire a mercadoria pessoalmente;
• Só entregam em cidades onde haja pelo menos uma loja física. Assim não é necessário criar operações logísticas específicas para o e-commerce, que claramente veio para ser um parceiro das lojas tradicionais.

3- Como se diferenciar num mercado onde uma empresa detém mais de 50% de market-share e também competir com o Zé da esquina (vide long tail)?

• Posicionamento: A Casas Bahia não quer bater de frente com a B2W e o Mercado Livre. O objetivo principal é atrair seu público-alvo para o site e gerar negócios, afinal a Classe C chegou na internet para ficar.
• Experiência: O fundador da Casas Bahia, Samuel Klein, sempre dizia: “Quero meus clientes na minha loja. Quero ver eles tocando nos produtos.” Bom, isso não é possível no mundo online, mas tentaram chegar lá. O site é o único, entre os grandes, que disponibiliza vídeos dos produtos. Além de um bom kit de boas práticas: muitas fotos, consultor virtual, SAC 24hs, etc.

4- Vale a pena investir em um e-commerce, cujo investimento inicial de R$ 4 milhões equivale à abertura de 2 novas lojas físicas?

• A própria empresa acreditava que não valia a pena, até perceber que, a princípio, o e-commerce chega para ser mais um super vendedor do que uma loja em si. Um cara que tem tanta lábia que pode despertar desejo de compra nas pessoas e levá-las para as lojas físicas, ou vender ali mesmo no seu “quiosque”.
• A longo prazo, as perspectivas são excelentes, basicamente devido às políticas sociais do Governo que têm contribuído muito para a mobilidade social ascendente e, consequentemente, o aumento do poder de consumo. Assim, no varejo online, a Casas Bahia planeja atingir 25% de market-share em 10 anos.

Ambiente Externo

Já no ambiente externo a situação é completamente diferente. As estatísticas comprovam que o comércio eletrônico do Brasil é uma mina de ouro.

• O Brasil é o país que passa mais tempo conectado à internet no mundo;
• O crescimento do comércio eletrônico brasileiro é fantástico. Fechou 2008 com crescimento de 30% em relação a 2007. Que crise?;

• Na mesma medida cresce o número de compradores online, que hoje já são 12 milhões de pessoas, com um tíquete médio de R$ 328;
• A insegurança é algo que ainda aflige os brasileiros. E neste ponto, a força da marca da Casas Bahia pode decidir uma compra;

• 46% dos consumidores ganham menos de R$ 3.000;
• E o melhor, 96% dos clientes estão satisfeitos com os serviços oferecidos, o que indica uma alta probabilidade de manutenção deste crescimento.

O Que Esperar?

Na segunda-feira o Fabio Seixas, um dos criadores do Camiseteria, disse no Twitter:

É muito mais fácil ganhar dinheiro sério com a Internet quando você coloca um pé no offline. Internet é boa mas não é tudo.

Esse tweet valida o investimento que o Camiseteria tem feito em anúncios impressos que vão dentro dos envelopes da Netmovies, por exemplo.

No caso da Casas Bahia, é exatamente essa sinergia entre os canais que devemos observar atentamente. Aliás, a primeira campanha já saiu.

Segundo o blog Firulismo E.C., a empresa está investido em Lan Houses, colocando adesivos semi-transparentes nos monitores e definindo o e-commerce como página inicial dos navegadores. Público atingido: C e D. Perfeito.

E isso é só o começo.

Prezado Samuca, perdoe aqueles que tratam vossa empresa com desdém. Eles não sabem o que dizem.

Com o intuito de desmistificar que o Playstation 3 é um console caro, a Sony soltou um press release com uma tabela, onde conclui-se que, no final das contas, com todos os principais acessórios, o PS3 têm o melhor custo/benefício do mercado, porque não é o mais caro e é o que mais tem atributos.

Essa ofensiva faz parta da estratégia de voltar à liderança de mercado, posto que a Sony ocupou por 15 anos e hoje amarga o terceiro (e último) lugar.

E esta guerra promete ser dura para a Sony, porque o Nintendo Wii é amado não só por jogadores, pois o console tem uma tecnologia de captura de movimentos sensacional, que atrai de crianças a idosos que nunca jogaram um jogo na vida.

Com isso, o Wii foi a grande sensação dos últimos Natais: 2006, 2007 e 2008.

No início, a Sony estava acompanhando estes números com certo desdém, acreditando que logo o jogo viraria. Mas não virou. O Wii e o Xbox360 avançaram mais ainda, enquanto o poderoso Playstation 3 hibernava.

Este press release indica que agora a Sony vai definitivamente entrar nessa guerra.

Vamos entender um pouco mais sobre estas estratégias de ataque ao líder.

Estratégias de Ataque ao Líder

Em geral, o líder nunca deve atacar ou anunciar uma competição. Em vez disso, o líder deve promover sua categoria e investir pesado em inovação.

Quando um líder ataca um concorrente, ou responde a um ataque, ele apenas legitima a existência de uma escolha. Nenhuma das duas opções são boas.

É o que a Sony estava pretendendo. Negar essa competição, afinal os 15 anos na liderança do mercado fizeram com que o Playstation 2 e o 1, respectivamente, fossem os consoles mais vendidos da história com larga vantagem sobre os outros. Assim, seguindo a receita do bolo, o cenário mais óbvio era que o sucesso do PS3 seria uma questão de tempo.

Se sob ataque, o líder deverá resolver qualquer problema via Relações Públicas. Nunca com publicidade.

Quando Apple diz que os consumidores estão frustrados com o Vista em sua publicidade, a Microsoft não deve publicar anúncios dizendo que todos gostam do Vista. Por duas razões simples:

• Nem todos gostam do Vista mesmo e todo mundo sabe disso;
• Mesmo que todos gostassem, qualquer mensagem da Microsoft teria pouco crédito, porque é auto-serviço. E foi nisso que a Microsoft pensou quando realizou o The Mojave Experiment.

Primeiramente a Microsoft precisa melhorar o Vista, para então usar RP para falar que os bugs foram corrigidos. Em seguida, eles podem fazer propagandas dizendo que o Vista é realmente bom. Ou podem passar a régua e já investir no próximo Windows, que parece que é o que estão fazendo.

Uma marca que tem as melhores chances de obter êxito em um ataque estratégico é uma forte marca número-dois. Uma marca número-dois, bem estruturada e posicionada como oposta do líder, pode utilizar um ataque com o intuito de ganhar atenção e criar polêmica.

Feito isso, só resta torcer para que a concorrência reaja, para dar mais legitimidade à ofensiva.
E agora Nintendo, vai reagir?

Case: Pepsi Ataca a Coca-Cola

Em meados da década de 1980, a Pepsi estava nas nuvens, devido ao sucesso das campanhas Generation Next e Pepsi Challenge.

Nesta época, a Pepsi Challenge promoveu o famoso teste cego com a Coca-Cola e, como esperado, a Pepsi se deu bem melhor. Os especialistas creditaram essa vitória ao ligeiro sabor doce da Pepsi.

Um golpe de mestre da Pepsi, que colheu os frutos deste teste por muito tempo, aumentando muito sua participação de mercado. E a campanha Generation Next veio para complementar estas ações e conquistar os jovens também.

A Pepsi jogou duro e não mediu esforços (financeiros) para contratar o Rei do Pop, Michael Jackson, que estava no auge de sua carreira. Veja como o comercial é direcionado para os jovens:

A Coca-Cola até tentou reagir, colocando Bill Cosby em seus comerciais para defender o sabor não muito doce da Coca-Cola, mas os ataques da Pepsi atingiram em cheio no ego dos diretores da Coca. E fizeram o impensável. Eles mudaram a fórmula secreta da Coca-Cola para, basicamente, ganhar nos testes cegos.

Antes do lançamento da New Coke, a bebida passou por um teste cego com 200.000 pessoas que deram a certeza para a Coca-Cola que a nova fórmula era superior à da Pepsi.

Entretanto, seus milhões de clientes fiéis não aprovaram o novo gosto, fizeram diversos protestos e em menos de três meses a Coca-Cola foi obrigada a trazer de volta a fórmula original, relançada como Coca-Cola Classic. E a New Coke foi deixada para os livros de história.

Se responder a um ataque é uma má idéia, mudar o seu produto então é desastroso.

Outros Cases

Este case da Coca-Cola x Pepsi é apenas um de milhares que surgem todos os dias. E acontece de tudo, como:

• Líder se acomoda e é ultrapassado;
• Líder responde aos ataques;
• Marca número-dois ataca estrategicamente;
• Marca número-dois ataca desesperadamente (sem planejamento);
• Ambos se acomodam e outro competidor entra na briga;
• Fusões e aquisições; etc.

Atualmente nós estamos vendo a Apple atacando a Microsoft com a campanha PC vs. Mac, a Philips atacando LG, Samsung e Sony ao mesmo tempo com o Desafio Philips, a Dunkin’ Donuts atacando a Starbucks especificamente nos EUA, o Burger King atacando o McDonald’s com a campanha Whopper Virgins e muitos outros. Se você lembrar de mais algum, escreva nos comentários!

Esteja sempre preparado. Defenda suas vantagens competitivas e crie novas.

No marketing tradicional (Outbound Marketing) o foco está em achar prospects através de técnicas intrusivas e pouco direcionadas ao público alvo que se pretende atingir. As empresas usam telemarketing, publicidade na televisão e impressa, feiras, e-mail marketing e até spam.

A tecnologia está tornando essas técnicas cada vez menos eficazes e mais caras. Leis anti-telemarketing bloqueiam chamadas, com o TiVo os telespectadores eliminam a publicidade, filtros de spam bloqueiam e-mails em massa e ferramentas como o RSS estão deixando a publicidade online menos efetiva. E lógico, existem outros meios, mas têm custado cada vez mais.

No Inbound Marketing, ao invés de pagar caro para veicular um anúncio na televisão, visto de forma intrusiva por uma grande quantidade de pessoas que não se interessam pela oferta, cria-se vídeos voltados para clientes em potencial que têm interesse pelo assunto e estão pesquisando via internet. Veja este case da Dove, onde no YouTube, com custo zero, ela obteve o triplo da audiência no Super Bowl.

Ao invés de comprar anúncios em publicações, disponibiliza-se um conteúdo melhor em blogs e sites, nos quais as pessoas interessadas podem se cadastrar e aprender mais. Ao invés de telefonemas intrusivos, cria-se conteúdo de valor e métodos que façam com que os clientes em potencial solicitem maiores informações e as distribuam pela internet. Usa-se assim o poder viral da internet.

O intuito não é ficar martelando a mesma informação para uma grande massa de público não-homogêneo. O Inbound Marketing atrai para o negócio um público altamente qualificado, como um ímã.

As campanhas de Inbound Marketing de maior sucesso possuem três componentes-chave:

1. Conteúdo: O conteúdo é o principal fator de qualquer campanha de Inbound Marketing, porque ele atrai o público-alvo para o seu site ou negócio.
2. Otimização voltada para mecanismos de busca (SEO): Facilita que potenciais clientes achem o seu conteúdo. É através da metodologia que o site é construído e dos links que apontam para ele que se maximiza a classificação junto aos mecanismos de busca, onde a quase totalidade dos processos de compra se iniciam. Apenas 15% das pessoas consultam mais que uma página no Google.
3. Mídia Social: Estes recursos ampliam o alcance e o impacto do seu conteúdo, e quando ele é distribuído e discutido nas redes sociais, se torna mais autêntico e relevante, com maior possibilidade de atrair clientes qualificados.

Porque o Inbound Marketing Faz Sentido nesta Época de Recessão?

Para empresas com orçamentos restritos, que se preocupam e obter uma relação custo/benefício melhor, ganha-se eficiência através de:

1. Menores custos: A maioria dos componentes do diagrama acima são grátis, ou quase. Custos de promoção e veiculação, quando comparados aos do OutBound Marketing, são ínfimos. Menor custo também no ciclo de venda.
2. Melhor foco: No Inbound Marketing, o público alvo se auto-classifica. Quando eles demonstram interesse no seu conteúdo, significa que, de alguma forma, eles estão interessados em seus produtos.
3. É um investimento, e não uma despesa corrente: Quando você compra uma publicidade do tipo Pagamento por Clique em motores de busca, seu valor se vai logo que pagar por ela. A fim de manter uma posição no topo dos resultados pagos do Google, você tem que continuar pagando. No entanto, se você investir esse dinheiro na qualidade de conteúdo do Google, que classifica os resultados orgânicos, você vai estar lá até que alguém lhe tire aquela posição.

Endomarketing

Ainda não existe um livro a respeito deste conceito de Inbound Marketing, mas ele tem sido bastante falado pela Hubspot, que é uma consultoria de marketing para a internet. A meu ver, para cunharmos este termo, não podemos deixar de lado o Endomarketing, que é justamente o marketing interno mais antigo que existe.

Assim, não vamos nos esquecer de capacitar e criar motivos para entusiasmar as pessoas que atenderão os clientes, quando eles aparecerem.

Recentemente no American Express Open Forum, Tom Peters e Seth Godin concordaram que as empresas devem colocar seus empregados à frente até mesmo dos clientes. Veja o vídeo (em inglês):

Loyal Employees vs. Loyal Customers

Se você quer colocar o cliente à frente dos seus negócios, você deve colocar a pessoa que atende estes clientes mais à frente ainda.
Tom Peters

Case Wine Library

Quem poderia imaginar que em apenas dois anos, uma única pessoa, utilizando estas técnicas pudesse criar um negócio de venda de bebidas, que fatura US$ 50 milhões por ano? Pois é, foi isso que um cara chamado Gary Vaynerchuk fez em 2006, quando lançou a Wine Library TV nos Estados Unidos.

Este é o poder de Inbound Marketing.

Estas ferramentas permitem ganhar escala, gerando vantagens competitivas para PMEs, que assim, conseguem competir com grandes empresas.

Fonte: Hubspot